Geração Z: jovens chefes irritados com a própria geração no trabalho

É cada vez mais comum ver profissionais no fim dos 20 e início dos 30 a assumir funções de liderança nas empresas. Muitos pertencem eles próprios à Geração Z - e, ainda assim, mostram-se crescentemente incomodados com a mesma geração com quem julgavam estar naturalmente alinhados. Um novo inquérito junto de responsáveis de Recursos Humanos sugere que os mais novos no escritório não dividem apenas opiniões entre chefias mais antigas: começam, com força, a dividir-se entre si.

Quando a “geração jovem” passa, de repente, a fazer de chefe

Durante muito tempo, o retrato parecia simples: no topo, baby boomers e Geração X; na base, millennials e Geração Z. Uns criticavam os mais novos por serem alegadamente demasiado frágeis; os outros apontavam a rigidez das hierarquias e a cultura das horas extra. Esse enquadramento está a mudar depressa, porque muitas empresas estão a promover os seus primeiros líderes de equipa e responsáveis de projecto vindos da Geração Z.

Estas chefias jovens não aprenderam TikTok, teletrabalho, debates sobre saúde mental ou work-life balance em formações de gestão - viveram-nos na pele. À partida, teriam tudo para funcionar como ponte entre expectativas. No entanto, começam a surgir com uma mensagem que soa mais à velha sala de direcção: “Com os mais novos da equipa é que é mais difícil.”

Um inquérito nos EUA a 625 responsáveis de RH mostra: quase metade considera a Geração Z o grupo mais difícil no dia a dia de trabalho - e muitos membros da Geração Z concordam com essa avaliação.

Aqui, o ideal colide com a prática: autonomia, horários flexíveis e mais propósito do que estatuto - sim. Mas alguém tem, na mesma, de cumprir prazos, acalmar clientes e assumir a responsabilidade. Quando se muda para o outro lado da conversa de avaliação, percebe-se rapidamente o quão exigente é equilibrar expectativas e necessidades.

O que irrita os responsáveis de RH na Geração Z

No estudo da Resume Genius, 45% dos profissionais de RH classificam a Geração Z como a mais difícil de liderar. É um dado relevante, porque quem trabalha em RH lida, em simultâneo, com várias gerações na mesma organização.

Os pontos de atrito mais referidos repetem-se com frequência:

• Baixa tolerância à frustração: pequenos contratempos podem traduzir-se em desmotivação ou afastamento.
• Exigência elevada de flexibilidade: procura de teletrabalho, horários flexíveis e progressão rápida - por vezes logo no primeiro ano.
• Confronto directo: temas desconfortáveis como salário, promoções ou distribuição de tarefas são levantados cedo e sem rodeios.
• Disponibilidade para sair rapidamente: a insatisfação transforma-se depressa em intenção de mudança, em vez de “aguentar” durante mais tempo.

Muitas chefias mais velhas interpretam este estilo como falta de respeito ou de garra. Para muitos mais novos, é apenas a norma: se algo não está bem, fala-se - ou segue-se em frente.

A inesperada autocrítica dentro da Geração Z

A análise torna-se mais interessante quando se observa como pessoas da própria Geração Z descrevem a sua faixa etária. De acordo com a investigação, muitos dos mais jovens inquiridos partilham a ideia de que a sua geração pode ser difícil de gerir.

Jovens em cargos de liderança contam que, ao lidar com expectativas de colegas da mesma idade, acabam por ser mais duros do que chefias mais velhas.

Em conversas com departamentos de RH, voltam a surgir comentários semelhantes:

• “Querem tudo já” - feedback, aumento salarial, formação.
• “Muitos não imaginam o quão duros podem ser os projectos” - e acabam depois frustrados.
• “Falam muito de work-life balance, mas mostram pouca capacidade de manter o esforço ao longo do tempo”.

Isto parece um conflito geracional em miniatura - mas dentro da mesma geração. Quando alguém com 27 anos passa a liderar pessoas com 23, fica num aperto: por um lado, compreende a procura de sentido e de condições justas; por outro, sente a pressão de cima para entregar resultados.

Novo contrato psicológico: sentido, sim; auto-sacrifício, não

A origem deste choque está nas novas expectativas em torno do trabalho. Muitos elementos da Geração Z viram os pais esgotarem-se em teletrabalho ou lutar durante décadas em sectores com poucas oportunidades. Na escola e na universidade, sentiram pressão constante para render. É natural que hoje afirmem: “Não é assim que quero viver.”

Ao mesmo tempo, as empresas competem por talento jovem. Isso reforça a confiança de quem se candidata. Quando alguém acredita que consegue arranjar outro emprego rapidamente, tende a pedir mais margem de manobra - e a recusar mais depressa horas extra ou obrigações de presença.

Expectativa mais antiga sobre o trabalho	Expectativa típica da Geração Z
Horário clássico das 9 às 17, visibilidade no escritório	Horários flexíveis, resultados contam mais do que a presença
Subir a “escada” da carreira ao longo de anos	Evolução rápida, mudanças de emprego vistas como normais
“Apertar os dentes” em fases de stress	Definir limites, foco na saúde mental
Lealdade à empresa como valor	Lealdade só quando valores e condições fazem sentido

Para líderes jovens da mesma geração, isto cria um verdadeiro exercício de equilíbrio: partilham muitos destes valores, mas no dia a dia da responsabilidade sabem que reuniões com clientes, regras orçamentais e metas de equipa não são negociáveis ao sabor do momento.

Como as empresas podem lidar com esta divisão interna

Muitos departamentos de RH já estão a reagir e a adaptar práticas. O que se pede não é um “benefício” vistoso, mas sim estruturas claras que permitam aos mais novos crescer sem paralisar a operação.

Regras claras em vez de excessos de complacência

Organizações que relatam uma boa adaptação à Geração Z apontam, em geral, três factores de sucesso:

• Expectativas transparentes: o que é considerado bom desempenho? que prazos são inegociáveis e onde há flexibilidade?
• Feedback regular: não apenas a avaliação anual, mas conversas curtas e frequentes sobre objectivos e evolução.
• Participação real: jovens colaboradores podem melhorar processos, sugerir ferramentas ou co-definir formatos de colaboração.

Em particular, chefias jovens precisam de apoio para aplicar este enquadramento. Caso contrário, muitos dizem sentir-se consumidos entre as exigências dos seus superiores e as expectativas das suas equipas.

Formação para jovens chefes - e também para as equipas

Algumas empresas estão a criar programas específicos para responder a este conflito geracional “interno”. Os temas mais comuns incluem:

• Liderar pessoas da mesma idade: como estabelecer limites sem virar a caricatura do “chefe antigo”?
• Conversas difíceis com pares: como abordar problemas de desempenho com clareza?
• Auto-gestão: como lidar com a pressão de tentar agradar a toda a gente?

Em paralelo, pode fazer sentido formar as equipas para clarificar expectativas: o que um empregador pode oferecer de forma realista, o que não pode? onde termina o work-life balance e onde começa a falta de fiabilidade?

Porque a narrativa dos “jovens preguiçosos” pode mudar

A discussão actual faz lembrar vagas anteriores: sobre os millennials dizia-se que eram desleais e hipersensíveis; sobre a Geração X, que era cínica e difícil. Por trás destes clichés há fricções reais - e também um padrão: cada geração obriga as empresas a rever rotinas.

A autocrítica dentro da Geração Z indica que isto não se resume a “velhos contra novos”. O que está em causa são visões muito diferentes do que é uma “boa vida de trabalho” - até entre pessoas do mesmo ano. Quem procura segurança avalia risco de forma distinta de quem quer manter o máximo de flexibilidade.

Para as empresas, isto pode ser uma vantagem: equipas onde coexistem atitudes diversas tornam mais visíveis os pontos cegos. O desafio é transformar esse choque em algo útil, em vez de o deixar escalar.

Expressões como “Geração Z” dão a sensação de um bloco homogéneo com traços bem definidos. Na prática, é apenas uma etiqueta para tendências gerais. O que conta é a forma concreta como cada organização gere as tensões: ouvir, definir limites e atribuir responsabilidades com clareza. Assim, a divisão interna dos mais novos pode tornar-se um motor de culturas de trabalho melhores - e não apenas mais um motivo para manchetes sobre “a juventude difícil”.