Em muitos locais de trabalho, as pessoas detetam falhas, mas nem sempre as verbalizam. Um projeto pode atrasar-se, uma política pode revelar-se pouco eficaz ou um hábito arriscado pode acabar por ser encarado como normal. Mesmo assim, muitos colaboradores optam por não dizer nada.
Este silêncio não nasce de desinteresse. Em geral, as pessoas ponderam os riscos - como a reação dos outros ou o impacto na reputação e no futuro profissional - e, por isso, calar-se parece frequentemente a opção mais segura.
O custo de não falar
Quando os colaboradores se retraem, as organizações ficam sem informação crítica. Em vez de serem resolvidos cedo, os problemas acumulam-se e agravam-se. Ideias úteis não chegam a quem decide. Questões de segurança continuam por tratar.
“A voz dos colaboradores ocorre quando são feitas sugestões para melhorar o funcionamento organizacional”, afirmou Phil Thompson, professor associado na Faculdade Pamplin de Gestão da Virginia Tech.
“Do ponto de vista da organização, os resultados positivos da voz dos colaboradores incluem melhor desempenho, eficácia e segurança no local de trabalho. Ao nível do colaborador, falar está positivamente associado à criatividade, inovação, envolvimento e comportamento ético.”
Apesar destes ganhos, o silêncio pode parecer a escolha mais racional. Muitos receiam ser vistos como negativos ou difíceis e preocupam-se com o facto de falar poder prejudicar a sua posição.
Nessa lógica, ficar calado funciona como um mecanismo de proteção, mesmo quando isso acaba por penalizar a organização.
Uma nova forma de compreender o silêncio
Um estudo publicado na Revista de Psicologia Aplicada analisou de que forma pequenas mudanças na comunicação conseguem alterar este padrão de comportamento.
Os investigadores centraram-se na maneira como os problemas são apresentados aos colaboradores - isto é, na forma como a situação é “enquadrada” quando lhes é comunicada.
O trabalho partiu da teoria da perspetiva, desenvolvida por Daniel Kahneman e Amos Tversky. O princípio é direto: as pessoas sentem as perdas de forma mais intensa do que os ganhos.
Por outras palavras, perder algo “dói” mais do que ganhar a mesma coisa “sabe bem”.
Daqui surgiu uma pergunta simples. Se falar implica risco, será que os colaboradores assumem esse risco com mais frequência quando um problema é descrito como uma potencial perda, em vez de um possível ganho?
Uma tarefa simples mudou decisões
Para testar a ideia, os investigadores trabalharam com mais de 1,500 colaboradores nos Estados Unidos. Cada participante escreveu sobre um problema real do seu local de trabalho.
A um grupo foi pedido que se concentrasse no que poderia ser perdido se a questão continuasse por resolver. Ao outro grupo, foi pedido que se focasse no que poderia ser ganho caso o problema fosse solucionado.
Depois deste exercício, os participantes indicaram a probabilidade de levantarem o tema junto de um superior hierárquico. O padrão foi inequívoco: quem refletiu sobre perdas mostrou maior predisposição para falar.
Uma pequena mudança de perspetiva bastou para alterar o comportamento. O simples ato de pensar em danos potenciais empurrou as pessoas para a ação.
Quando toda a equipa é afetada
De seguida, os investigadores analisaram outro elemento. Criaram cenários em que as consequências de um problema afetavam apenas o indivíduo ou, em alternativa, todo o grupo.
Os participantes imaginaram um gestor e um problema no trabalho. Em alguns casos, o resultado mexia apenas com o próprio bónus. Noutros, afetava todos os elementos do grupo. Estes cenários foram combinados com enquadramentos tanto de perda como de ganho.
Uma condição destacou-se claramente das restantes. Os colaboradores que viram o problema descrito simultaneamente como uma perda potencial e como algo que recairia sobre o conjunto do grupo reportaram, por uma margem substancial, a maior disponibilidade para expressar preocupações.
“Quando os gestores dizem: ‘Se não concluirmos isto, não só vai perder o bónus de $5,000, como todos neste grupo de trabalho vão perder um bónus de $5,000’, isso amplifica a motivação do colaborador para agir de forma proativa”, afirmou Thompson.
“Isto sugere que enquadrar os problemas de trabalho em termos do que será coletivamente perdido, em comparação com o que pode ser individualmente perdido, faz com que os colaboradores queiram falar mais.”
Porque é que o impacto no grupo conta
Há uma razão psicológica clara por detrás deste resultado. As pessoas tendem a comportar-se de forma diferente quando outros estão envolvidos. Quando as consequências atingem o grupo, os indivíduos prestam menos atenção ao seu risco pessoal.
Além disso, emerge um sentido de responsabilidade. Manter-se em silêncio pode prejudicar colegas - e não apenas a própria pessoa - o que altera o equilíbrio na tomada de decisão.
Existe ainda outro aspeto. Falar em nome de um coletivo pode parecer mais seguro do que falar apenas por si. Torna-se mais difícil desvalorizar a preocupação como um assunto pessoal. E o sentimento de responsabilidade fica mais distribuído por toda a equipa.
Testes em locais de trabalho reais
Para validar as conclusões, os investigadores analisaram organizações reais. Recolheram dados de colaboradores e de supervisores em empresas de cuidados de saúde, consultoria e auditoria.
A equipa acompanhou a forma como os gestores descreviam os problemas e com que frequência os colaboradores falavam. Os supervisores também avaliaram o comportamento dos colaboradores ao longo do tempo.
Os resultados alinharam-se com as experiências anteriores. Os colaboradores mostraram maior probabilidade de falar quando os gestores enquadravam as situações como perdas potenciais. Esse efeito tornava-se mais forte quando as perdas atingiam todo o grupo.
O padrão verificou-se em diferentes períodos de tempo; não se tratou apenas de uma reação momentânea.
Uma ferramenta prática para gestores
Este trabalho deixa uma conclusão operacional clara: a forma como os gestores descrevem os problemas faz diferença.
“Esta investigação está muito direcionada para os gestores, para que possam perceber como e por que razão os seus colaboradores vão falar”, disse Thompson. “Pode falar-se do tema, mas no fim tudo se resume à forma como enquadramos as coisas.”
Se um gestor enfatizar oportunidades perdidas, os colaboradores poderão continuar calados. Se a mesma situação for apresentada como uma perda que a equipa enfrentará, aumenta a probabilidade de haver reação.
Por exemplo, afirmar “podemos melhorar o desempenho” pode não gerar urgência. Já dizer “corremos o risco de perder resultados enquanto equipa” pode desencadear ação.
Isto não significa que os gestores devam apoiar-se no medo. Um foco constante na perda pode, com o tempo, afetar a moral. Ainda assim, um enquadramento cuidadoso pode favorecer uma comunicação mais aberta.
Uma pequena mudança com grande impacto
Há muitos fatores que influenciam se um colaborador fala ou não: personalidade, estilo de liderança e cultura do local de trabalho, entre outros. Em regra, estes aspetos são difíceis de mudar.
O enquadramento é diferente. É simples e imediato. Um gestor pode ajustar a forma como descreve um problema numa única conversa.
Essa pequena alteração pode libertar contributos valiosos dos colaboradores, transformando silêncio em ação.
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