Enquanto muitos trabalhadores ainda tentam perceber se a inteligência artificial vai pôr o seu emprego em risco, no topo das grandes empresas está a acontecer algo pouco expectável: precisamente dois dos mais influentes líderes empresariais dos EUA decidiram puxar o travão e deixar o cargo - apontando directamente para a velocidade a que a IA está a evoluir.
Quando a digitalização passa à frente até dos gestores de topo
Durante muito tempo, a regra parecia simples: quem chegava ao lugar de CEO era praticamente inamovível. Mantinham-se no posto enquanto entregassem resultados e ficassem longe de polémicas. Agora, o quadro está a mudar: o que aperta o cerco não são apenas números ou jogos de bastidores, mas sim o ritmo dos saltos tecnológicos.
Uma análise da Stanford University aponta para 2026 que cerca de 78 por cento das empresas, à escala mundial, já utilizam inteligência artificial. No universo de elite das Fortune 500, a mesma análise indica uma taxa de quase 99 por cento. A IA deixou de ser um teste em laboratório e tornou-se parte do trabalho diário - da logística ao marketing, passando pelo desenvolvimento de produto.
A mensagem que chega das salas de administração é clara: não são só os especialistas; também os gestores de topo podem ser apanhados de surpresa pela velocidade da revolução da IA.
É precisamente neste ponto que se encaixam as mudanças de liderança em Coca-Cola e Walmart. Ambos os grupos são marcas globais com enorme influência. Em ambos, a liderança se manteve estável durante anos. E, em ambos os casos, a troca geracional é justificada de forma explícita com a próxima etapa da transformação impulsionada por IA.
Coca-Cola: o CEO sai porque a próxima vaga tecnológica exige “outro tipo de líderes”
James Quincey, CEO da Coca-Cola desde 2017, anunciou que vai sair em 2026. Não invoca escândalos, nem crises, nem pressão dos accionistas. Em vez disso, assume sem rodeios que a próxima vaga de mudanças digitais e orientadas por IA requer um estilo de liderança diferente.
Na sua perspectiva, um CEO não é apenas quem define a estratégia e representa a empresa; é também um “construtor de equipas”. E, quando se percebe que outra pessoa está melhor posicionada para liderar uma nova fase tecnológica, é preciso agir com coerência. É isso que ele faz - por iniciativa própria e no auge do percurso.
O sucessor será Henrique Braun, até aqui responsável pela operação. Cabe-lhe conduzir a Coca-Cola para uma era em que algoritmos e fluxos de dados passam a ter um peso tão grande como o sabor e a imagem da marca. A empresa já vinha a preparar o terreno: ainda em 2024, a Coca-Cola experimentou uma nova bebida desenvolvida numa colaboração entre humanos e IA. As campanhas de marketing estão cada vez mais orientadas por dados, e há testes com modelos generativos que propõem textos publicitários, imagens e ideias de produto.
Quincey parece reconhecer que, para não apenas usar estas máquinas mas explorá-las estrategicamente a fundo, é necessário ter uma forte afinidade tecnológica, aguentar ciclos curtos de inovação e aceitar riscos que vão muito além dos lançamentos clássicos.
Walmart: “precisa de alguém mais rápido”
No Walmart, o maior retalhista do mundo, a justificação é ainda mais directa. Doug McMillon, no comando desde 2014, terá dito internamente, em termos equivalentes, que a empresa precisa de alguém que seja “mais rápido” - isto é, mais rápido a implementar mudanças profundas impulsionadas por IA.
O sucessor, John Furner, domina o negócio ao pormenor. Antes, liderou a operação central do Walmart nos EUA. Não lhe falta experiência - mas, ao contrário de McMillon, é visto como alguém sem concessões na orientação digital, próximo de dados, experiências, mercados de teste e pilotos de IA.
O Walmart já não é apenas um grupo de supermercados. A empresa está a avançar com armazéns automatizados, cadeias de abastecimento geridas por algoritmos e sistemas de preços dinâmicos. Na aplicação, um assistente conversacional chamado “Sparky” acompanha os clientes: procurar produtos, criar listas, verificar promoções - muito disto já acontece por interface de chat. Para o próximo nível - por exemplo, IA totalmente integrada nas compras, no planeamento de pessoal ou na construção do sortido - são necessárias lideranças que não se limitem a aprovar, mas que consigam pensar a partir destes sistemas.
Quando um CEO diz: “Outra pessoa consegue surfar melhor esta vaga de IA do que eu”, isso assinala uma viragem cultural na forma de liderar empresas.
O que a IA está a fazer ao perfil profissional de um “CEO”
Estas duas mudanças de liderança apontam para um tema mais amplo: de que forma a IA está a alterar o que se exige a quem lidera? Durante décadas, contaram sobretudo o conhecimento do sector, as redes de contactos, a capacidade de negociação e o equilíbrio político. A tecnologia existia, mas funcionava mais como ferramenta de suporte.
Agora, a dinâmica é diferente: a IA está a mexer com modelos de negócio a uma velocidade tal que as trajectórias de carreira tradicionais começam a perder estabilidade. Quem chegou a CEO em 2014 ou 2017 formou-se profissionalmente num período em que o big data era uma tendência, mas em que large language models, agentes autónomos ou IA generativa com a escala actual simplesmente não existiam.
Como resultado, o perfil esperado para uma liderança de topo está a deslocar-se. Ganham vantagem gestores que:
- compreendem, pelo menos em termos gerais, sistemas de IA complexos;
- têm coragem para reestruturar processos existentes de forma radical;
- decidem depressa - apoiando-se em volumes enormes de dados;
- conseguem orquestrar equipas com especialistas tecnológicos, áreas de negócio e gestão tradicional;
- e, ao mesmo tempo, mantêm no radar regulação, ética e riscos de mercado.
Só experiência já não chega. Em certos casos, até pode tornar-se um travão, quando receitas antigas de sucesso enfraquecem a confiança em abordagens novas. É exactamente isso que Quincey e McMillon parecem querer evitar: não querem ser as pessoas que, por hábito, carregam no travão enquanto a concorrência acelera.
A IA atinge todos os níveis - do caixa à sala de administração
No debate público, a pergunta costuma ser quais os empregos que a IA vai substituir: administrativos em seguradoras, operadores de call center, copywriters, programadores ou caixas. Os casos da Coca-Cola e do Walmart mostram que a deslocação é bem mais profunda.
Se até CEOs assumem que já não conseguem acompanhar a cadência, isso sugere um mercado de trabalho em que a hierarquia protege cada vez menos da velocidade tecnológica. E o foco do receio muda: passa de “o meu emprego vai desaparecer?” para “consigo reinventar-me rápido o suficiente?”.
Isto não é um fenómeno exclusivo dos EUA. Também em empresas do DAX, no segmento médio-alto, em bancos, seguradoras ou fabricantes de automóveis, cresce a consciência de que a IA não é apenas mais uma ferramenta: é uma alavanca estratégica que, ao mesmo tempo, altera a lógica do negócio, o contexto competitivo e os perfis de função.
Como a liderança muda em tempos de IA
Do ponto de vista de recursos humanos e governance, começa a desenhar-se um novo conjunto de exigências para conselhos de administração. De forma simplificada, podem distinguir-se três níveis:
| Nível | Foco anterior | Foco orientado por IA |
|---|---|---|
| Estratégia | quota de mercado, expansão, programas de eficiência | modelos de negócio IA-first, lógica de plataforma, utilização de dados |
| Organização | hierarquias, responsabilidades bem definidas | equipas interdisciplinares, prototipagem rápida, projectos-piloto |
| Liderança | experiência, intuição, rede de contactos | literacia de dados, capacidade de aprendizagem, disponibilidade para risco tecnológico |
Quem guia uma empresa nesta transição tem de aprender continuamente, desaprender rotinas antigas e colaborar com equipas que, muitas vezes, estão tecnicamente mais avançadas do que a própria liderança. Nem todos os que brilhavam na era analógica se sentem confortáveis neste contexto.
O que outras empresas podem aprender com Coca-Cola e Walmart
Os sinais destes dois grupos também se dirigem a conselhos de supervisão e accionistas por todo o mundo. O desafio é avaliar, com frieza, se a liderança actual está realmente bem posicionada para uma reestruturação orientada por IA - ou se uma mudança antecipada e planeada cria mais valor do que uma saída tardia, imposta pelas circunstâncias.
Ao mesmo tempo, vale a pena olhar para a cultura: Quincey e McMillon não apresentam a retirada como derrota, mas como uma passagem de testemunho deliberada. Isso pode reduzir a resistência, noutras empresas, a discutir cedo a sucessão, modelos de co-liderança ou a introdução de funções tecnológicas complementares ao nível do conselho.
Também para os trabalhadores, o recado é inequívoco: quem se envolve com ferramentas de IA, demonstra capacidade de aprendizagem e não se limita a suportar a mudança tecnológica - antes a ajuda a construir - aumenta as probabilidades de prosperar, independentemente do nível hierárquico.
Riscos, oportunidades e um olhar realista sobre a IA
Convém ser claro: a IA não resolve tudo. Os sistemas podem falhar, reproduzir padrões discriminatórios ou empurrar decisões de negócio para direcções perigosas. Por isso, as empresas precisam de criar estruturas onde as pessoas mantenham a responsabilidade final, mesmo que as máquinas assumam grande parte do trabalho preparatório.
Do outro lado, há oportunidades muito relevantes: ofertas personalizadas, logística mais eficiente, desenvolvimento de produto mais rápido e previsões melhores. A Coca-Cola e o Walmart estão entre as empresas que identificaram cedo esta alavanca. O facto de os seus líderes saírem precisamente por essa razão marca uma nova etapa: a IA está suficientemente madura para encurtar carreiras no topo - e, ao mesmo tempo, é indispensável para tornar possíveis os próximos passos de crescimento.
Quem hoje tem responsabilidades sente esta pressão. A questão já não é se a IA vai mudar o mercado de trabalho, mas até que ponto gestores, em todos os níveis, lidam com transparência com os próprios limites - e se sabem, a tempo, abrir espaço para quem consegue viver com o novo ritmo.
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